Profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal estão entre os trabalhadores que avaliam deixar a própria área em busca de melhores salários, desenvolvimento profissional e equilíbrio entre vida pessoal e trabalho. O movimento ocorre em meio à transformação das atividades de gestão de pessoas, impulsionada pela digitalização e pelo avanço da inteligência artificial, enquanto o mercado de trabalho brasileiro registra níveis de ocupação elevados. O cenário foi identificado pelo Mapa do RH & DP 2025, elaborado pela Sólides em parceria com a Offerwise, a partir de entrevistas com 400 profissionais de todas as regiões do país.

Segundo o levantamento, a remuneração aparece como o principal fator para quem pretende mudar de emprego. O Panorama de Empregabilidade 2025, também citado pela pesquisa, aponta que 23% dos profissionais colocam o salário como principal motivador para uma mudança, seguido pelas possibilidades de crescimento e desenvolvimento de carreira, com 21%, e pelo equilíbrio entre vida pessoal e profissional, com 10%. Entre os profissionais de Recursos Humanos e Departamento Pessoal, os fatores relacionados à experiência no ambiente de trabalho também pesam na decisão de buscar novas oportunidades.

A insatisfação não está restrita ao salário. O estudo mostra que 31% dos entrevistados estão insatisfeitos com os benefícios oferecidos pelas empresas. Entre os colaboradores, esse percentual é ainda maior, enquanto as lideranças apresentam níveis diferentes de percepção sobre as condições de trabalho e a valorização das áreas. O levantamento também identificou diferenças entre líderes e demais profissionais quando o assunto é a eficiência e a participação estratégica do RH dentro das organizações.

A pesquisa também identificou que 37% dos entrevistados consideram a promoção do bem-estar no ambiente de trabalho o principal desafio das áreas de Gestão de Pessoas. Treinamento e desenvolvimento aparecem na sequência, com 32%, enquanto a comunicação interna foi citada por 31%. 

A possibilidade de uma mudança de carreira aparece, portanto, em um momento no qual o próprio setor passa por alterações.Segundo o levantamento, quase metade das empresas já havia digitalizado a maior parte dos processos de RH e Departamento Pessoal em 2025. A inteligência artificial também começou a fazer parte da rotina dos setores, ampliando a necessidade de atualização profissional e modificando tarefas que antes dependiam exclusivamente da atuação humana.

O Ministério do Trabalho e Emprego reconhece que a transformação tecnológica está alterando as ocupações. Em estudo publicado pelo Observatório Nacional do Mercado de Trabalho, Henrique Aquino, secretário substituto de Qualificação, Emprego e Juventude do MTE, afirma que a digitalização e a inteligência artificial provocam uma “reconfiguração de profissões e a criação de novas ocupações”.

Para quem decide mudar de área, a qualificação passa a ser parte do processo. O MTE considera a formação profissional um instrumento para ampliar as possibilidades de acesso e permanência no mercado de trabalho. A pasta também mantém iniciativas voltadas ao desenvolvimento de competências digitais, como a Escola do Trabalhador 4.0.

A mudança ocorre ainda em um mercado com demanda por trabalhadores. Dados do IBGE mostram que a taxa anual de desocupação ficou em 5,6% em 2025, a menor da série histórica iniciada em 2012. A população ocupada chegou a 103 milhões de pessoas, enquanto o rendimento real habitual médio alcançou R$ 3.560.

Transição de carreira ganha espaço entre profissionais de RH

O movimento não se limita às equipes responsáveis pela gestão de pessoas. O Índice de Competitividade de Talentos 2026, da LHH, ouviu mais de 4.600 líderes e identificou que 60% dos executivos brasileiros desejam mudar de carreira. Entre os motivos apontados estão remuneração, equilíbrio entre vida pessoal e profissional e desenvolvimento de novas habilidades.

Para Gustavo Coimbra, diretor da Divisão de Recrutamento Executivo da LHH, o resultado indica uma mudança na relação dos profissionais com o trabalho. “Estamos diante de uma crise silenciosa de sentido na liderança”, afirmou o executivo em entrevista repercutida por veículos especializados. Segundo ele, a progressão profissional não impede que trabalhadores questionem o alinhamento entre carreira, propósito e bem-estar.

No caso do RH, a situação ganha outra dimensão porque esses profissionais são responsáveis justamente por acompanhar o comportamento, a satisfação e o desenvolvimento dos demais trabalhadores. A pesquisa da Sólides mostra que 83% dos entrevistados consideram que o RH contribui para os resultados das empresas, enquanto 85% concordam que a área tem responsabilidade na promoção de diversidade e inclusão. Ao mesmo tempo, a rotina envolve demandas operacionais e estratégicas que podem ampliar a carga sobre as equipes.

O mercado de trabalho brasileiro oferece condições diferentes das observadas em períodos de maior desemprego. Dados do IBGE mostram que a taxa anual de desocupação caiu de 6,6% em 2024 para 5,6% em 2025, o menor nível da série histórica iniciada em 2012. O resultado significa que profissionais que decidem procurar outra área encontram um mercado com maior nível de ocupação, embora a transição ainda dependa de qualificação e das competências exigidas pela nova atividade.

Para o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação, a transformação provocada pela inteligência artificial exige atenção à qualificação dos trabalhadores. A pasta destaca que a expansão da tecnologia deverá modificar ocupações e criar novas oportunidades, mas também demanda preparação para que trabalhadores possam acompanhar as mudanças.

Nesse cenário, a saída do RH não representa necessariamente o abandono das competências construídas ao longo da carreira. Experiência com comunicação, recrutamento, análise de dados, gestão de conflitos, treinamento e liderança pode ser aproveitada em outras funções. Para empresas, o movimento também coloca uma questão sobre retenção: manter profissionais experientes depende não apenas de remuneração, mas de condições para desenvolvimento, equilíbrio e participação nas decisões. A transformação da carreira, portanto, passa a fazer parte da própria discussão sobre o futuro da gestão de pessoas no Brasil.

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A proximidade da Copa do Mundo reacende uma discussão recorrente no ambiente corporativo: como as empresas devem lidar com o expediente durante os jogos da Seleção Brasileira. No setor privado, a legislação trabalhista não obriga empregadores a liberar funcionários para acompanhar as partidas, mas especialistas apontam que a definição de regras claras e a comunicação antecipada podem evitar conflitos e reduzir impactos na produtividade. A orientação vale para empresas de todos os portes e segmentos, especialmente diante da expectativa de mobilização dos trabalhadores em torno do torneio.

Pela Consolidação das Leis do Trabalho (CLT), os dias de jogos da Copa não são considerados feriados nem pontos facultativos para a iniciativa privada. Isso significa que a jornada de trabalho permanece inalterada, salvo se houver decisão da empresa, acordo individual ou negociação coletiva prevendo mudanças no expediente. Na prática, cabe ao empregador definir se haverá liberação parcial, flexibilização de horários, compensação de horas ou manutenção integral das atividades.

O entendimento também é respaldado por informações divulgadas pelo Tribunal Superior do Trabalho (TST), que já esclareceu em edições anteriores do torneio que não existe obrigação legal de dispensar empregados para acompanhar partidas da Seleção. Quando a empresa opta por reduzir ou interromper o expediente, pode estabelecer mecanismos de compensação, desde que respeitados os limites previstos na legislação trabalhista.

Para o advogado e ministro do TST, Mauricio Godinho Delgado, um dos principais especialistas brasileiros em Direito do Trabalho, alterações na jornada devem observar os princípios da boa-fé e da negociação entre as partes. Em obras e manifestações públicas sobre relações trabalhistas, o magistrado destaca que mudanças na prestação de serviços exigem transparência e respeito às normas coletivas, especialmente quando envolvem compensação de horas e organização da jornada.

Flexibilização pode reduzir impactos na produtividade

A adoção de medidas flexíveis tornou-se uma prática frequente em grandes eventos esportivos. Entre as alternativas mais utilizadas estão a antecipação da saída, o atraso no início do expediente, o trabalho remoto, a instalação de espaços para transmissão dos jogos e a compensação posterior das horas não trabalhadas.

Dados da consultoria internacional de recursos humanos Gallup mostram que o engajamento dos trabalhadores está diretamente relacionado à percepção de flexibilidade e equilíbrio entre vida pessoal e profissional. Embora o levantamento não trate especificamente da Copa do Mundo, especialistas em gestão de pessoas avaliam que iniciativas capazes de acomodar eventos de grande interesse coletivo tendem a contribuir para o clima organizacional.

Segundo orientações frequentemente divulgadas por entidades ligadas à área trabalhista, o principal risco para as empresas está na ausência de regras definidas. Caso o funcionário falte ao trabalho sem autorização para assistir aos jogos, a ausência pode ser considerada injustificada, sujeitando-o às medidas previstas na legislação e nas normas internas da organização.

O que diz a legislação sobre faltas e compensações

A legislação permite diferentes formas de ajuste quando há interesse da empresa em flexibilizar o expediente. Uma das possibilidades é a compensação das horas posteriormente, por meio de acordo individual ou banco de horas, observadas as exigências legais. Outra alternativa é a concessão espontânea da dispensa sem necessidade de reposição, decisão que fica a critério do empregador.

No setor público, o cenário costuma ser diferente. Em edições anteriores da Copa do Mundo, órgãos federais e tribunais adotaram horários especiais de funcionamento em dias de jogos da Seleção Brasileira, mediante atos administrativos específicos e, em alguns casos, com previsão de compensação das horas não trabalhadas.

Para especialistas em relações de trabalho, a recomendação é que empresas comuniquem suas decisões com antecedência e formalizem eventuais alterações de jornada. A medida reduz dúvidas, evita interpretações divergentes e permite que funcionários organizem suas rotinas durante o período do torneio.

Com a Copa do Mundo se aproximando, a tendência é que a discussão ganhe espaço novamente nos departamentos de recursos humanos. Embora a legislação seja clara ao manter o expediente como regra, a experiência de torneios anteriores mostra que muitas empresas optam por soluções intermediárias, buscando conciliar a continuidade das operações com o interesse dos trabalhadores em acompanhar um dos eventos esportivos de maior audiência do planeta.

Jogos do Brasil na Copa do Mundo de 2026

Na fase de grupos da Copa do Mundo de 2026, os três jogos da Seleção Brasileira estão programados para horários que, em sua maioria, não coincidem com o expediente tradicional das empresas. A estreia será contra o Marrocos, no dia 13 de junho (sábado), às 19h (horário de Brasília). 

Na segunda rodada, o Brasil enfrenta o Haiti em 19 de junho (sexta-feira), às 21h30. Já o terceiro compromisso da equipe será diante da Escócia, em 24 de junho (quarta-feira), também às 19h. Como as partidas ocorrerão no período da noite ou após o encerramento da jornada convencional de trabalho, especialistas avaliam que os impactos sobre a rotina corporativa tendem a ser menores em comparação com edições anteriores do torneio, quando jogos da Seleção ocorreram durante o horário comercial.

Porém, nas fases seguintes, caso o Seleção avance, ainda não há como saber se os jogos serão ou não em horário comercial. Por isso, cabe a empresa e aos colaboradores ficarem atentos. 

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A relação entre presidentes de empresas e áreas de Recursos Humanos entrou em um novo ciclo de cobrança em 2026. Pesquisa da Flash em parceria com a FIA Business School mostrou que menos de um quarto dos CEOs brasileiros recomendaria o RH de suas empresas para outras organizações, enquanto 31% se declararam detratores da área. O resultado expôs um desalinhamento entre a estratégia das companhias e a percepção da alta liderança sobre a atuação dos departamentos responsáveis pela gestão de pessoas.

O levantamento ganhou espaço no debate corporativo em um momento em que empresas pressionadas por custos, adoção de inteligência artificial e mudanças no mercado de trabalho passaram a exigir respostas mais rápidas das equipes de RH. Dados da 29ª CEO Survey, da PwC, mostram que 38% dos CEOs brasileiros apontam a instabilidade macroeconômica como principal ameaça aos negócios, enquanto 37% afirmaram já ter registrado aumento de receita ligado ao uso de inteligência artificial nos últimos 12 meses.

Nesse cenário, especialistas avaliam que a área de Recursos Humanos deixou de ser vista apenas como responsável por recrutamento e clima organizacional e passou a ser cobrada por impacto direto nos resultados financeiros e operacionais das empresas.

Para Marco Castro, presidente da PwC Brasil, o ambiente corporativo atual exige integração maior entre estratégia e gestão de pessoas. Em entrevista publicada pela Exame, o executivo afirmou que os líderes enfrentam riscos estruturais e precisam equilibrar desafios imediatos com visão de longo prazo.

A pressão também aparece em estudos da EY. Pesquisa divulgada em abril aponta que 86% dos CEOs brasileiros esperam impactos significativos ou transformadores da inteligência artificial em seus modelos de negócio nos próximos dois anos. Além disso, 98% das empresas afirmam já ter iniciado ou planejado processos de transformação corporativa para os próximos 12 meses.

RH estratégico entra no centro da cobrança corporativa

A avaliação negativa de parte dos CEOs ocorre ao mesmo tempo em que empresas relatam dificuldade para contratar e reter profissionais. Levantamentos de mercado indicam que o RH ainda enfrenta desafios para conectar indicadores de desempenho, desenvolvimento de lideranças e planejamento estratégico.

Em análise publicada após a divulgação da pesquisa, especialistas em gestão apontaram que muitos CEOs enxergam os departamentos de RH como áreas excessivamente operacionais e distantes das decisões de negócio.

O movimento também coincide com mudanças no perfil das equipes. Segundo levantamento publicado pela revista ‘Você RH’, um terço das empresas brasileiras pretende ampliar suas áreas de suporte operacional em 2026, enquanto 41% dos gestores de contratação afirmam que devem oferecer salários maiores para profissionais com domínio de dados e inteligência artificial.

Na avaliação de especialistas, o avanço tecnológico acelerou a necessidade de um RH mais analítico e orientado a resultados. A expectativa das empresas é que a área tenha participação maior em produtividade, retenção de talentos e adaptação cultural das equipes diante da digitalização.

Discussões sobre liderança também aparecem entre trabalhadores. De acordo com a pesquisa Work Relationship Index 2025, da HP, apenas 20% dos trabalhadores entrevistados no estudo, afirmam ter uma relação saudável com o trabalho. Além disso, a liderança aparece como um dos pontos mais críticos nessa relação.

Apesar das críticas, especialistas afirmam que a responsabilidade pelo distanciamento entre CEOs e RH não recai apenas sobre os departamentos de pessoas. A avaliação é de que muitas empresas ainda mantêm estruturas em que a área participa pouco das decisões estratégicas, limitando sua atuação a funções administrativas.

Com empresas mais pressionadas por produtividade, transformação digital e retenção de profissionais, a tendência é que a relação entre CEOs e Recursos Humanos continue no centro das discussões corporativas ao longo de 2026.

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As mulheres já ocupam a maioria dos cargos de chefia na área de recursos humanos no Brasil, movimento que reforça a presença feminina em funções estratégicas dentro das empresas, embora o avanço ainda não se repita com a mesma intensidade nos níveis mais altos da liderança corporativa.

Levantamento da Sólides Tecnologia indica que mulheres representam cerca de 60% das posições de liderança em RH no país. O dado evidencia uma mudança no perfil da área, historicamente ocupada por mulheres, mas que agora consolida essa presença também nos cargos de decisão, e influencia o desenho de políticas internas nas organizações.

Esse cenário se conecta à própria composição do setor. Estudos apontam que três em cada quatro profissionais de recursos humanos no Brasil são mulheres, o que ajuda a explicar a maior presença feminina na liderança da área. Ainda assim, especialistas destacam que o avanço não elimina desigualdades estruturais no mercado de trabalho.

Dados de pesquisas com empresas brasileiras mostram que as mulheres ocupam cerca de 38% dos cargos de liderança no país, percentual que diminui conforme se avança para posições de maior poder decisório. Em cargos executivos de topo, a participação feminina permanece limitada, segundo diferentes levantamentos sobre governança corporativa.

Para Mônica Hauck, CEO da Sólides Tecnologia, o crescimento da presença feminina no RH está ligado à transformação do papel da área dentro das empresas. “O RH deixou de ser operacional e passou a ocupar um espaço estratégico nas decisões das empresas”, afirmou. Segundo ela, a maior participação de mulheres contribui para ampliar discussões sobre cultura organizacional e gestão de pessoas.

Liderança feminina no RH cresce e influencia políticas de diversidade nas empresas

O avanço também é influenciado por redes de apoio entre mulheres. Pesquisa da consultoria Nexus em parceria com a Todas Group mostra que 41% das líderes afirmam ter sido impulsionadas por outras mulheres ao longo da carreira. Para Simone Murata, CEO da Todas Group, o apoio coletivo tem papel na progressão profissional. “Você precisa de uma rede para crescer”, disse.

Apesar do crescimento no RH, especialistas avaliam que ainda há barreiras para a ascensão feminina em outras áreas. Dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) indicam que mulheres recebem salários menores do que homens e enfrentam desafios adicionais relacionados à divisão de tarefas domésticas.

Nesse contexto, o setor de recursos humanos tem sido apontado como um dos vetores de mudança dentro das empresas, ao incorporar pautas como diversidade e inclusão. A presença feminina em posições de liderança na área tende a influenciar decisões sobre contratação, promoção e ambiente de trabalho.

O movimento, no entanto, ainda convive com diferenças entre setores. Enquanto o RH registra maior presença feminina em cargos de chefia, outras áreas estratégicas seguem com menor participação de mulheres, o que indica que a ampliação da presença feminina na liderança empresarial ainda depende de mudanças no mercado de trabalho e na estrutura das organizações.

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Empresas que fazem uso intensivo de inteligência artificial apresentam maior probabilidade de ampliar suas equipes no curto prazo, segundo resultados da Pesquisa sobre Acesso ao Financiamento das Empresas (SAFE, na sigla em inglês), conduzida pelo Banco Central Europeu (BCE). O levantamento indica que, ao contrário de previsões sobre substituição de trabalhadores por tecnologia, companhias que utilizam IA de forma mais frequente tendem a registrar maior intenção de contratação.

A pesquisa, realizada entre novembro e dezembro de 2025 com 5.067 empresas da zona do euro, avalia condições de financiamento, atividade econômica e expectativas empresariais. De acordo com os dados do BCE, organizações que utilizam inteligência artificial com maior intensidade têm cerca de 4% mais probabilidade de contratar funcionários adicionais em comparação com empresas que usam a tecnologia de forma limitada ou que ainda não a adotaram. 

Em análise publicada por economistas do banco central, o resultado indica que “empresas intensivas em IA tendem, em média, a contratar em vez de demitir”. O estudo também mostra que companhias que planejam ampliar investimentos em inteligência artificial apresentam expectativas mais positivas para o crescimento do emprego no futuro.

A SAFE é um dos principais instrumentos de monitoramento do ambiente empresarial na Europa e reúne informações sobre financiamento, custos, produção e emprego. A pesquisa passou a ser realizada trimestralmente a partir de 2024 e reúne dados de milhares de empresas de diferentes setores e tamanhos em países da zona do euro. 

Os dados também indicam que o uso de inteligência artificial já é disseminado no ambiente corporativo europeu. Segundo estimativas do levantamento, cerca de dois terços das empresas informaram que seus funcionários utilizam algum tipo de ferramenta de IA no trabalho. No entanto, o uso intensivo ainda é concentrado em organizações de maior porte. Quase 90% das empresas com mais de 250 funcionários relatam utilizar IA, enquanto entre companhias com menos de dez empregados a taxa é próxima de 60%. 

Para analistas do BCE, a adoção da tecnologia pode estar associada a ganhos de produtividade e a mudanças na estrutura das tarefas dentro das empresas, o que pode exigir novos perfis profissionais e ampliar a demanda por trabalhadores com habilidades técnicas. Segundo os economistas responsáveis pela análise do banco central, “a relação entre IA e emprego depende da forma como a tecnologia é incorporada ao processo produtivo”, indicando que a automação pode coexistir com a criação de novas funções.

O debate sobre os impactos da inteligência artificial no mercado de trabalho ganhou força nos últimos anos, especialmente após avanços recentes em sistemas generativos e automação de processos. Estudos de diferentes instituições apontam cenários variados para os próximos anos. Pesquisas conduzidas por institutos europeus, por exemplo, indicam que parte das empresas espera redução de postos de trabalho no longo prazo devido à adoção de novas tecnologias. 

Os resultados da SAFE, no entanto, sugerem que os efeitos imediatos podem ser diferentes das projeções mais pessimistas. No curto prazo, a evidência empírica aponta para um cenário em que a adoção de inteligência artificial ocorre junto à expansão das equipes em parte das empresas.

Para o BCE, acompanhar a relação entre tecnologia e emprego continuará sendo um ponto central das análises sobre a economia europeia. O banco central afirma que o avanço da digitalização e da inteligência artificial tende a influenciar decisões de investimento, produtividade e organização do trabalho nos próximos anos, com impactos diretos sobre o mercado de trabalho e o desempenho das empresas na região.

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O mercado de trabalho na área de Recursos Humanos (RH) está passando por uma transformação profunda. As tendências que emergem neste ano não apenas refletem os impactos da automação e da inteligência artificial (IA), mas também reforçam a importância da experiência humana no ambiente de trabalho, uma dualidade que pode definir o novo contrato entre empregadores e empregados, e o parâmetro dos salários de trabalhadores da área.

A adoção de inteligência artificial deixou de ser promessa para se tornar parte do cotidiano das equipes de RH. Dados recentes indicam que cerca de 65% dos líderes de RH veem a IA como positiva para suas operações, com aplicações significativas em recrutamento, aprendizagem e gestão de desempenho, diminuindo o tempo dedicado a tarefas administrativas e permitindo que profissionais se concentrem em atividades estratégicas e de maior valor humano.

Mais do que ferramentas, sistemas de IA começam a desempenhar papéis autônomos no gerenciamento de processos, com “agentic AI”, uma forma de IA que pode planejar e executar tarefas complexas com supervisão humana, ganhando espaço nas organizações. Embora ainda mais comum em grandes empresas, essa tecnologia sinaliza uma mudança de paradigma na automação de funções tradicionais de RH.

Mas a tecnologia não vem sem desafios. A integração acelerada de IA também traz questões éticas, de governança e de confiança, que hoje se posicionam no centro das prioridades dos líderes de RH. O relatório “State of the Workplace 2026” mostra que 72% dos profissionais de RH reconhecem que as expectativas dos trabalhadores em relação às empresas cresceram, com forte ênfase em liderança eficaz e cultura organizacional robusta.

Essas expectativas refletem tendências mais amplas do mercado de trabalho. A retenção de talentos, por exemplo, segue um tema crítico. Estratégias que combinam tecnologia e empatia, como análise de sentimento em tempo real e iniciativas de reconhecimento contínuo, têm sido adotadas para melhorar a experiência do colaborador, que, segundo pesquisas, está diretamente ligada à satisfação no trabalho e à probabilidade de permanência na empresa.

A transformação tecnológica também altera a definição de talento e carreira. A adoção de modelos de contratação baseados em habilidades, em vez de títulos formais ou histórico de experiências, está ganhando força como uma maneira mais justa e eficaz de conectar profissionais às oportunidades certas. Ferramentas de análise avançada ajudam a mapear competências internas e sugerir trajetórias de desenvolvimento, reforçando a mobilidade interna como um motor de retenção e crescimento sustentável.

No front salarial, a modernização das funções de RH acompanha tendências gerais de valorização de papéis estratégicos. Por exemplo, posições como diretor de Recursos Humanos e analista sênior de remuneração e benefícios lideram faixas salariais mais altas no setor, refletindo a centralidade desses profissionais nas decisões organizacionais.

Entretanto, a cultura organizacional não se redefine apenas por tecnologia ou remuneração. Relatórios internacionais apontam para um risco crescente de “cultura atrophy”, um fenômeno em que mudanças rápidas e descoordenadas deixam os vínculos culturais enfraquecidos e tornam mais difícil fomentar engajamento e produtividade no longo prazo. Isso reforça a ideia de que relações humanas sólidas e gestão focada em propósito continuam sendo alicerces de um RH eficaz.

Ao mesmo tempo, a saúde mental e o bem-estar no trabalho mantêm-se no topo das prioridades. Plataformas de bem-estar que monitoram padrões de estresse e engajamento em tempo real ajudam organizações a antecipar riscos de burnout e agir antes que esses fatores se traduzam em turnover, que é uma preocupação que 83% dos profissionais já relatam sentir de forma constante.

Olhando para 2026, portanto, fica claro que o RH não está apenas adaptando seus processos a um ambiente tecnológico em rápida evolução, mas ressignificando sua própria função: de um departamento operacional para um parceiro estratégico que equilibra tecnologia, cultura e propósito. Neste novo cenário, organizações que conseguirem harmonizar automação com conexão humana terão uma vantagem competitiva sustentável, um imperativo para prosperar na era do trabalho híbrido e digital.

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O setor de Recursos Humanos atravessa 2026 em um processo acelerado de redefinição. Pressionado por novas exigências legais, avanços tecnológicos e mudanças no perfil dos trabalhadores, o RH deixa de ser apenas uma área operacional para se consolidar como agente estratégico dentro das empresas. A agenda do ano combina conformidade normativa, digitalização de processos e uma atenção inédita à saúde mental e à experiência do colaborador.

Entre as mudanças mais relevantes estão as novas obrigações legais que recaem diretamente sobre os departamentos de RH. Um dos principais exemplos é o Crédito do Trabalhador, modalidade de empréstimo consignado regulamentada pelo governo federal, que passou a exigir das empresas a integração obrigatória das informações ao eSocial, além do correto controle dos descontos em folha. De acordo com a Serasa Experian, a adesão deixou de ser facultativa para o empregador, o que amplia a responsabilidade do RH na gestão financeira e no diálogo com os funcionários .

Esse aumento da complexidade regulatória ocorre ao mesmo tempo em que o setor lida com a revisão e o fortalecimento das normas de saúde e segurança no trabalho. A atualização da Norma Regulamentadora nº 1 (NR-1), que amplia o foco para riscos psicossociais, reflete uma preocupação crescente com temas como estresse, ansiedade e burnout. Segundo dados do Ministério do Trabalho, afastamentos relacionados à saúde mental vêm crescendo de forma consistente nos últimos anos, o que reforça a necessidade de ações preventivas estruturadas dentro das organizações.

Tecnologia, dados e o novo perfil do profissional de RH

Se o ambiente regulatório exige mais atenção, a tecnologia surge como aliada para dar conta dessa nova realidade. Em 2026, ferramentas de automação, inteligência artificial e análise de dados já não são diferenciais, mas itens básicos da infraestrutura de RH. Relatórios da consultoria Deloitte indicam que mais de 70% das grandes empresas globais utilizam algum nível de IA em processos como recrutamento, gestão de desempenho e administração de pessoal, buscando reduzir erros e ganhar eficiência .

A digitalização, porém, vai além da automação de tarefas. Sistemas integrados permitem acompanhar indicadores em tempo real, antecipar riscos trabalhistas e tomar decisões mais embasadas sobre pessoas e custos. Ao mesmo tempo, cresce a preocupação com a proteção de dados sensíveis. Estudo da PwC aponta que a governança de dados e a conformidade com legislações de privacidade figuram entre os cinco maiores desafios do RH para os próximos anos .

Nesse cenário, o perfil do profissional de RH também muda. Além de conhecimento técnico e jurídico, ganham espaço competências ligadas à análise de dados, comunicação estratégica e gestão humanizada. O RH, daqui pra frente, precisa equilibrar tecnologia e sensibilidade, garantindo conformidade legal sem perder de vista o fator humano. A área passa a ser, cada vez mais, um elo entre as demandas do negócio e o bem-estar das pessoas, consolidando seu papel como peça-chave na sustentabilidade das organizações.

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Em um mercado de trabalho marcado pela velocidade das transformações tecnológicas e das mudanças nas demandas profissionais, os termos Upskilling e Reskilling ganham cada vez mais protagonismo. De modo geral, upskilling refere-se ao aprimoramento de competências dos colaboradores já no seu campo de atuação, enquanto reskilling envolve a requalificação, preparando profissionais para ocuparem novas funções dentro ou fora da empresa.

O que está por trás dessa tendência é, em grande parte, a necessidade de adaptação rápida dos profissionais e do mercado, a cenários em mudança: automação, novas ferramentas digitais, inteligência artificial, processos de transformação digital. Como aponta a área de gestão de pessoas, essas estratégias não são meros treinamentos pontuais, mas investimentos estruturais na empregabilidade e na competitividade das empresas. 

Dados recentes mostram que a adoção dessas práticas cresce de forma expressiva sobretudo em setores de tecnologia: 87% das organizações consideram o upskilling fundamental para o seu futuro, e 68 % dos profissionais de TI afirmaram ter feito um curso online no último ano para se atualizar, indica um relatório deste ano, da ZipDo. Em paralelo, o mesmo relatório mostra que 45 % dos líderes de TI esperavam ampliar os investimentos em programas de requalificação já em 2024. 

Além dos aspectos técnicos, há um ganho claro no engajamento e retenção de talentos. Empresas que valorizam o desenvolvimento contínuo tendem a reduzir a rotatividade de pessoal, e os colaboradores percebem essas iniciativas como sinal de valorização e cuidado com o seu crescimento profissional. 

Do ponto de vista empresarial, investir no time interno sai mais barato e mais rápido do que fazer contratações externas. Segundo uma estimativa recente, o custo de contratar um novo funcionário pode superar os benefícios de simplesmente requalificar alguém que já conhece os processos da empresa, além disso, evita a longa curva de adaptação. 

Na prática, um programa de upskilling pode envolver desde treinamentos técnicos, como uso de novas ferramentas digitais, até o desenvolvimento de “soft skills”, como comunicação, trabalho em equipe e adaptabilidade — habilidades que ganham ainda mais importância em um contexto de automação e inteligência artificial. Já o reskilling costuma ser usado para realocar pessoas de áreas em obsolescência para funções emergentes ou em expansão. 

O uso de upskilling e reskilling no mercado também tem impacto na agilidade e na inovação da empresa. Organizações que investem no capital humano relatam ganhos em eficiência, capacidade de adaptação e maior competitividade, que são aspectos fundamentais em um mundo corporativo instável e em rápida transformação.

Para os profissionais, a mensagem é clara: não basta mais contar com a formação inicial. A empregabilidade vai depender cada vez mais da capacidade de aprender, reaprender e se reinventar ao longo da carreira. Aquelas pessoas e organizações que abraçarem o aprendizado contínuo estão melhor equipadas para enfrentar as incertezas e aproveitar as oportunidades de um mercado em constante evolução.

Em um cenário onde inovações e mudanças estruturais se tornam rotina, upskilling e reskilling deixam de ser opções e passam a ser estratégias essenciais, tanto para quem contrata quanto para quem busca se manter relevante.

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Um levantamento divulgado pelo Observatório de Carreiras e Mercado, da PUCPR, revela um dado alarmante para o mercado de trabalho brasileiro: em 2024, 50% das demissões no país tiveram como principal motivo comportamentos considerados inadequados no ambiente corporativo. 

Essa estatística acende o sinal vermelho não apenas para a rotatividade das equipes, mas também para a crescente relevância das chamadas “soft skills” (habilidades socioemocionais) no momento de avaliar candidatos e manter talentos nas organizações.

Segundo o relatório, a causa comportamental superou em 2024 outras razões comumente apontadas para desligamentos, como automação de processos e cortes de custos, cada uma delas representando cerca de 25% dos casos. Em outras palavras: mais do que tecnologia ou orçamento, atos, atitudes e atitudes de relacionamento parecem hoje pesar decisivamente no vínculo empregatício. Para muitos gestores, um único indivíduo cuja postura compromete a colaboração, a comunicação ou a cultura da empresa deixa de ser uma “variável menor”, e passa a ser uma ameaça potencial à produtividade, à retenção dos demais e à reputação do ambiente de trabalho.

Nesse cenário, as habilidades socioemocionais, que incluem comunicação, adaptabilidade, empatia, inteligência emocional, colaboração, ganham protagonismo e força. Um artigo da Forbes Brasil destaca que competências como curiosidade, aprendizagem contínua, resiliência, flexibilidade e autoconsciência são hoje apontadas como as mais relevantes pelas empresas. Esse mesmo estudo afirma que essas qualidades, diferentemente das “hard skills” (conhecimentos técnicos ou profissionalizantes), são menos suscetíveis à automação e permitem ao colaborador lidar com incertezas, mudanças e interações humanas complexas.

Assim, as empresas estão vendo na prática que não basta contratar alguém com ótimo currículo técnico, se esse colaborador falhar em construir pontes com a equipe, em se adaptar a ritmo acelerado ou em enfrentar conflitos de forma construtiva. O desligamento por “comportamento inadequado” amplia o debate sobre como as organizações avaliam essas competências no momento de recrutamento e seleção, e como apoiam o desenvolvimento desses atributos internamente. Investir em treinamentos que desenvolvam soft skills, criar avaliações mais abertas sobre perfil comportamental, fomentar ambientes que valorizem o diálogo e a cooperação tornam-se fatores estratégicos.

Do ponto de vista dos candidatos, a mensagem também é forte: na era do “talento humano conectado”, dominar softwares ou tecnologias pode garantir a porta de entrada, mas o diferencial para crescimento e estabilidade passa por demonstrar compromisso com valores, facilidade de adaptação e boa convivência. 

Por fim, o indicador do Observatório traz à tona uma reflexão mais ampla sobre cultura organizacional: se metade das demissões é motivada por questões comportamentais, há indícios de que muitas empresas enfrentam lacunas no alinhamento entre valores professados, práticas internas e expectativas dos colaboradores. Em outras palavras, a valorização das soft skills não se resume a contratar bem, mas também a estruturar um ambiente que permita que essas competências floresçam a comunicação fluida, feedbacks constantes, propósito compartilhado, respeito às diferenças. O desafio, portanto, está tanto no indivíduo quanto na organização, e o mercado de trabalho brasileiro parece estar reconhecendo isso com mais clareza do que nunca.

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Há um movimento curioso no mercado de trabalho, que se configura em um retorno de ex-funcionários às empresas onde já trabalharam. Chamados de boomerang employees, esses profissionais saem em busca de novas experiências e, algum tempo depois, decidem voltar ao antigo empregador, muitas vezes em posições mais estratégicas. O fenômeno, antes visto como raro, tem ganhado força globalmente e começa a ser incorporado às políticas de gestão de pessoas.

Segundo o ADP Research Institute, em março de 2025 os boomerang employees representaram 35% de todas as novas contratações nos Estados Unidos, um aumento em relação aos 31% registrados no mesmo mês de 2024. O dado mostra que mais de um em cada três novos contratados naquele período já havia trabalhado anteriormente na mesma empresa. Em setores como tecnologia e informação, que incluem áreas de programação, telecomunicações e software, o índice foi ainda mais expressivo, chegando a 68% das admissões, de acordo com levantamento da CNBC publicado em junho deste ano.

Para as empresas, a recontratação traz vantagens claras. Profissionais que retornam já conhecem a cultura organizacional e as rotinas internas, o que reduz custos de integração e acelera a produtividade. Além disso, muitos voltam com novas competências adquiridas em outras experiências, o que pode gerar inovação e novas perspectivas. De acordo com o relatório “Boomerang Hiring Makes a Comeback”, da ADP, esse tipo de contratação também tende a apresentar melhor retenção, já que o funcionário volta de forma mais consciente sobre o ambiente de trabalho e sobre suas próprias expectativas.

Do lado dos trabalhadores, o retorno costuma ser motivado por fatores como estabilidade, afinidade com a cultura da empresa e possibilidade de crescimento em uma estrutura já conhecida. Mas há também um movimento de “realismo pós-pandemia”: muitos profissionais que mudaram de emprego em busca de melhores condições acabaram se decepcionando com promessas não cumpridas ou ambientes menos acolhedores, e decidiram voltar.

Apesar da ausência de dados específicos sobre esse cenário no mercado brasileiro, gestores de empresas analisam um aumento desse movimento no Brasil. Como a CEO do Infojobs, Ana Paula Prado, em um artigo publicado em julho deste ano. 

“É uma mudança de comportamento. Antes, retornar para uma empresa era considerado um sinal de arrependimento. Hoje, muitas vezes, é visto com maturidade: o profissional sabe o que quer, se identifica com o propósito e se sente preparado para os novos desafios, no mesmo lugar”, afirma Ana.

Ainda assim, o fenômeno exige cuidado. Especialistas da área de RH alertam que as empresas precisam manter processos transparentes de recontratação para evitar ressentimentos entre os que permaneceram e garantir equilíbrio salarial. A Harvard Business Review destaca que, quando bem conduzido, o retorno de ex-funcionários pode fortalecer o engajamento e a reputação da marca empregadora.

Em um mercado que valoriza eficiência e experiência, os boomerang employees deixaram de ser exceção. Eles representam uma nova lógica nas relações de trabalho — em que partir não significa necessariamente romper, e voltar pode ser sinal de maturidade profissional e reconhecimento mútuo.

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